Jack Welch n'a pas construit à la base General Electric (NYSE: GE) - il avait plus d'un siècle lorsqu'il a pris la relève - mais il l'a transformé et réécrit le livre sur la gestion tout en Ce faisant.
À la surprise de nombreux experts qui disaient que GE était trop gros pour constituer un stock de croissance, mais qu'il valait la peine d'investir pour le dividende, Welch poussa GE à une croissance à deux chiffres au cours des deux décennies passées à la barre. Dans cet article, nous verrons l'ascension fulgurante de Jack Welch, et quelles leçons peuvent être apprises pour gravir les échelons de l'entreprise.
Un garçon avec un bégaiement
Jack Welch est né le 19 novembre 1935 à Peabody, Massachusetts. Ses parents (surtout sa mère, Grace) sont crédités d'instiller un sentiment de confiance en soi dans leur fils qui l'a servi tout au long de sa carrière.
Jack avait un léger bégaiement tout au long de son enfance, mais cela ne l'empêchait pas d'exceller à la fois à l'école et dans les sports. Il a reçu son diplôme en génie chimique en 1957, et a complété un doctorat en 1960, après quoi il a rejoint General Electric en tant qu'ingénieur junior. (Si vous avez besoin d'un MBA pour rester compétitif, voir Devriez-vous retourner à l'école de commerce? et Investissez-vous dans une formation collégiale .) <
Le premier projet de Welch consistait à développer un nouveau plastique, l'oxyde de polyphénylène (PPO), à usage industriel. Il a travaillé avec une petite équipe de développement et, en raison de la structure tentaculaire de GE, a souvent dû «vendre» son projet à des scientifiques chevronnés en recherche et développement pour obtenir leur aide.
Welch a noué de bonnes relations avec Reuben Gutoff, un dirigeant en croissance chez GE, simplement en allant toujours plus loin et en offrant plus que ce qui était demandé. Lorsque Gutoff a voulu une analyse du projet, Welch l'a fourni - ainsi qu'une analyse des coûts en empilant des produits similaires de sociétés concurrentes comme DuPont (NYSE: DD). Cela faisait partie de sa stratégie visant à «sortir de la pile» en dépassant les attentes et en offrant une perspective nouvelle et, espérons-le, précieuse à ses supérieurs. (Assurez-vous que l'entreprise que vous avez construite continue de prospérer longtemps après que vous l'ayez quitté, voir
Comment créer un plan de relève d'entreprise .)
Lorsque la nature bureaucratique d'une grande entreprise comme GE a commencé à râler sur Welch, en particulier les augmentations standardisées pour tous les employés de première année, il a essayé d'arrêter. Cependant, Gutoff l'a convaincu de rester en lui offrant une plus grande augmentation et a promis des positions de gestion à l'avenir. Gutoff a également accepté d'aider Welch à contourner une partie de la bureaucratie accumulée chez GE. Le traitement spécial que Welch a reçu de Gutoff a largement contribué à consolider ses politiques ultérieures de différenciation.
The Big Blowup
En 1963, Welch a appris une autre leçon sur les relations avec les gens.Une usine de produits chimiques a explosé et, bien que personne n'ait été blessé, en tant que manager, Welch, jeune et ébranlé, a dû se traîner devant Charlie Reed, un dirigeant de haut rang, pour expliquer ce qui s'est passé. Plutôt que de torréfier Welch, Reed s'est concentré sur ce qui avait été appris de l'incident et a demandé à Welch des conseils sur la façon d'éviter de futures explosions. Welch a quitté le bureau avec sa confiance restaurée et encore plus engagée à GE.
Quand une place a été ouverte pour le chef de projet des ventes de produits de PPO, Welch a traqué Gutoff pour le travail malgré un manque d'expérience dans la région. Il avait manifestement du talent pour vendre parce qu'il avait le boulot. Welch a tenu à célébrer tous les succès de son équipe, organisant une fête chaque fois que 5 000 $ de commandes de plastique ont été accumulés. Grâce au succès commercial de son équipe, Welch est promu directeur général de la division plastique en 1968. Il devient le plus jeune directeur général de GE à l'âge de 32 ans. (PDG, CFO, présidents et vice-présidents: apprendre à faire la différence dans
Les Bases de la Structure d'Entreprise .) Face aux Fastballs
Plastics était un peu un cabot dans les écuries de GE, arrivant juste au seuil de rentabilité après des années de recherches capitalistiques. Welch, jeune et confiant, a prédit que l'activité plastique de GE doublerait et concurrencerait DuPont, le gorille de 800 livres de produits chimiques. Welch et son équipe ont fait une publicité sans précédent. Cela impliquait des panneaux d'affichage, des promos radio, et même une démonstration de stationnement où le lanceur de la ligue majeure Denny McLain a lancé des balles rapides à Welch alors qu'il tenait une feuille de plastique industriel comme protection.
Welch a atteint son objectif de doubler l'entreprise en trois ans et a également consolidé son style de gestion. Welch était franc et même un peu insensible face à l'incompétence, virant rapidement quelqu'un qui ne jouait pas à sa satisfaction, mais il était aussi très généreux avec ceux qui le faisaient. Ceux qu'il a approuvés pourraient s'attendre à travailler très dur, mais ils ont également été très bien payés. Fort de ses résultats, Welch fut promu à la tête de l'ensemble de la division métallurgique chimique en 1971.
Les gens comptent
Welch continua à se concentrer sur l'embauche et le maintien des meilleures personnes, à plus grande échelle. Son embauche et son licenciement ont suscité un examen hostile de la part de la hiérarchie de GE. L'entreprise avait de plus en plus recours à des années de service et à un système de révision des employés imparfait comme critères de promotion, mais Mme Welch s'en prenait à cela en faisant la promotion du mérite et en l'embauchant.
En 1973, Welch écrivait dans son rapport de performance que l'un de ses objectifs à long terme était d'être PDG de l'entreprise. Cette même année, il a été promu au niveau de chef de groupe, supervisant plusieurs divisions d'une valeur de 2 milliards de dollars. Incapables de comprendre intimement toutes les activités allant des rayons X aux semi-conducteurs, les gens qui dirigent l'entreprise sont devenus encore plus importants pour Welch. De 1973 à 1980, Welch a introduit ce concept d'avant-garde à des postes de plus en plus élevés.
Underdog
En 1977, il était clair que le succès de Welch à chaque poste faisait de lui un cheval noir dans la course pour succéder à Reginald H.Jones en tant que PDG de la société. Dans le cadre du test, tous les candidats ont été amenés au siège de l'entreprise et ont travaillé avec de grandes sections de l'entreprise. Welch a fini en charge des produits et services de consommation. Une partie de ce portefeuille comprenait une entreprise dont Welch est tombé instantanément amoureux, GE crédit. De toutes les entreprises, celle-ci avait les plus gros profits par employé et semblait incarner tout ce qu'il avait cherché à trouver les bonnes personnes. Welch allait plus tard faire de GE le moteur de croissance de GE en tant que PDG.
Vissage
Welch a souffert d'un échec perceptible lors de la compétition pour le meilleur travail. Ironiquement, cela peut l'avoir aidé à réussir plus tard. Il avait prouvé sa capacité à obtenir des résultats et à prendre des décisions difficiles avec des entreprises non rentables, mais il était préoccupé par son sens de la concurrence. Lorsque le coût de son plan d'achat des unités de câblodistribution et de télédiffusion de Cox Communication de la famille Cox a continué d'augmenter à chaque négociation, Welch a mis fin à la transaction. (Pour en savoir plus sur ce que les initiés recherchent lors de l'acquisition d'une entreprise, lisez
Comment les grands garçons achètent et les fusions-acquisitions pour les acquéreurs . Il avait dépensé une année où il vendait le tableau GE pour expliquer pourquoi il avait besoin de cet accord et était maintenant forcé d'admettre qu'il avait fait une erreur. Pour certains membres du conseil, le fait que Welch ait commis une erreur et agi rapidement pour y remédier était un argument en sa faveur. En 1980, avec le consentement du conseil d'administration, Reginald Jones a déclaré à Welch qu'il serait le nouveau PDG de GE.
Conclusion
L'ascension de Welch d'ingénieur junior à PDG n'a pris que 20 ans, un rythme étonnant pour grimper les échelons dans une société avec 29 niveaux de gestion. L'une des premières choses que Welch a fait en tant que PDG a été d'essayer d'effacer toutes ces couches pour permettre aux idées et aux personnes de circuler librement. Tout au long de sa carrière, des principes simples comme «les gens comptent» et une volonté constante d'anticiper et de dépasser les attentes ont empêché Welch de se perdre dans la foule. Il ne fait aucun doute que Welch avait une grande confiance en ses capacités, mais ce sont les efforts et la confiance qu'il a mis dans les gens qu'il a choisis qui ont fait de lui un excellent manager et l'ont aidé à transformer l'entreprise en PDG.
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