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L'intégration verticale a du sens en tant que stratégie, car elle permet à une entreprise de réduire les coûts dans diverses parties de la production, de mieux contrôler la qualité et d'assurer un meilleur flux d'informations. chaîne. L'objectif principal de l'approche est la création de valeur et un plus grand potentiel de profit grâce à un meilleur contrôle de ses opérations. Les types de coûts qui peuvent être réduits ou supprimés dans l'intégration verticale comprennent les coûts de transport, les coûts de transaction et les coûts de marketing interentreprises.

En outre, une organisation peut également avoir l'impression que ses fournisseurs ou acheteurs existants exercent trop de pouvoir sur eux. Grâce à l'intégration verticale, l'organisation peut réduire ou éliminer l'influence que les fournisseurs ou les acheteurs exercent sur l'entreprise. Le processus permet à une entreprise d'améliorer sa rentabilité en retirant l'intermédiaire, prenant parfois la forme de grossistes et de détaillants.

La prise en charge d'au moins une partie de la chaîne d'approvisionnement peut apporter une flexibilité supplémentaire à l'entreprise. Cela peut être important en période de difficultés sur les marchés, où les marges seraient plus susceptibles de subir des pressions.

Une entreprise peut s'approprier ses fournisseurs en amont et ses acheteurs en aval par le biais de fusions ou d'acquisitions de parties spécifiques de la chaîne. Cependant, l'organisation peut également choisir de s'étendre sans nécessairement consolider une opération, comme ce serait le cas lorsqu'une entreprise construit son propre réseau de vente au détail. L'industrie pétrolière et gazière a été particulièrement active dans l'intégration verticale, car les entreprises du secteur ont tendance à contrôler leurs activités d'exploration, de production, de commercialisation et de raffinage.

L'intégration verticale peut prendre la forme d'une «intégration arrière», d'une «intégration avancée» ou d'une «intégration équilibrée». L'intégration en amont implique l'acquisition d'un fournisseur ou le contrôle des filiales qui produisent une partie des intrants utilisés dans la production de ses produits. L'intégration à terme concerne l'achat ou la construction d'un distributeur, permettant à l'entreprise de se rapprocher du consommateur par l'intermédiaire des centres de distribution et des détaillants. L'intégration équilibrée est une combinaison des deux.

L'acquisition du média et du fournisseur de contenu Time Warner par America Online en 2000 est un exemple d'intégration en amont. Les intégrations rétrospectives de haut niveau dans le secteur de la technologie comprennent l'acquisition de Motorola Mobility Holdings par Google et l'achat de PayPal par eBay. L'achat en 2003 d'OfficeMax, un fabricant de produits de bureau, par la société de papier Boise Cascade illustre l'intégration avancée.

L'entreprise de produits de beauté Avon est une autre société qui a poursuivi son intégration en amont.L'organisation a fait cela en se lançant dans la production de certains de ses produits cosmétiques, plutôt que de se concentrer uniquement sur les ventes et la commercialisation du produit. Pendant ce temps, le fabricant de vêtements Levi Strauss & Co. est devenu plus avant intégré en ouvrant des magasins de détail pour commercialiser ses produits.

L'intégration horizontale diffère de l'intégration verticale. Une fusion horizontale a lieu entre deux organisations de la même industrie. Les exemples incluent les fusions des marques de produits ménagers Procter & Gamble et Gillette en 2006 et les compagnies pétrolières Exxon et Mobil en 1999.

Un désavantage majeur de l'intégration verticale est que la stratégie concentre toutes les ressources et perspectives sur une approche. La stratégie «tous les œufs dans le même panier» peut être risquée dans un environnement de marché incertain. En outre, les coûts d'organisation et de coordination peuvent également être élevés.