Vous voulez savoir ce que c'est que de changer radicalement l'atmosphère autour de vous en si peu de temps que vous ne pourrez peut-être pas survivre? Vous ne pouvez pas demander aux dinosaures. Ils sont morts, et nous ne pouvons pas être sûrs de ce qui leur est arrivé. Demandez à l'industrie de l'édition. Ça leur arrive maintenant. Ils existent à une époque où une grande quantité de contenu est lue à partir d'un écran portable, quand une fonction principale de leur industrie est de mettre des mots à l'encre sur papier. Mais ils n'accepteront pas l'extinction. En fait, deux des principaux producteurs de titres imprimés - Condé Nast et Hearst Corporation - se transforment pour s'adapter au changement climatique, en réorganisant leurs départements, en acquérant de nouveaux produits et sources de revenus et en créant des fusions et alliances avec les plateformes qui menacent remplace les.

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Commerce électronique

La publicité imprimée continue de représenter une part importante des revenus de ces entreprises, mais pour se préparer à une période où cette source de revenus se tarira, ces entreprises trouvent de nouvelles sources de revenus . Par exemple, le magazine Lucky de Condé Nast a présenté son propre site de magasinage, myLuckymag. com, qui permet aux lecteurs d'acheter des vêtements et des accessoires directement auprès de plus d'une douzaine de partenaires de vente au détail. Mettant à profit l'expertise et le goût du magazine, et qui existe parmi son personnel, la société fournit une gamme de produits organisée par les experts de Lucky à ses lecteurs, qui peuvent continuer à lire tout en achetant auprès de plusieurs détaillants avec lesquels la société a établi des revenus. relations de partage Harper Bazaar de Hearst a présenté quelque chose de similaire - Shopbazaar, un site Web appartenant à la revue. Les lecteurs qui visitent ce site éditorial peuvent acheter des produits qui ont été conservés par les éditeurs du magazine Harper's Bazaar. Encore une fois, ils profitent d'un avantage qu'ils ont - le goût et l'expertise dans la mode - pour gagner de l'argent dans un aréna loin de la page imprimée. (Pour en savoir plus, voir: Magasinage en ligne: Commodités, bonnes affaires et quelques escroqueries.)

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Nouvelles plates-formes

Ces entreprises font également le passage à de nouvelles plateformes. Ils traversent une crise existentielle et se demandent qui ils sont et ce qu'ils ont à offrir. Ce qu'ils réalisent, c'est que leur valeur réside dans leur contenu, et non dans le moyen par lequel il était généralement disponible - imprimé ou par câble. Ils transfèrent ce contenu sur d'autres plateformes ou le rendent disponible par le biais de ceux-ci en plus de l'impression. Condé Nast aurait reçu 86,3 millions de visiteurs uniques mensuels sur l'ensemble de ses propriétés numériques, y compris Reddit, et a également lancé Vogue, GQ et Glamour sous la forme d'applications iPhone présentant le même contenu, mais sous une forme adaptée à un petit écran.Ils ont également créé du contenu de marque studio 23 Stories pour développer des récits spécifiques pour les annonceurs. L'entreprise est même allée plus loin en créant une nouvelle division, Condé Nast Entertainment, et en engageant un directeur de câble de longue date pour accéder au contenu des publications de l'entreprise et aux rédacteurs des publications pour développer la programmation télévisuelle et vidéo en ligne.

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Hearst, pour sa part, a pris des participations dans Complex, un réseau numérique qui progresse à un des taux les plus rapides de sa catégorie. Il a également conclu des partenariats avec des programmes télévisés populaires afin de lancer le magazine Food Network, Dr Oz et The Good Life, et HGTV magazine, une publication de rénovation et de promotion immobilière, en partenariat avec la chaîne câblée HGTV. En outre, elle a étendu ses services de marketing numérique, acheté une agence de publicité numérique et étendu des unités qui développent des blogs, des vidéos et d'autres contenus pour les marques.

Bien entendu, Hearst, par le biais de ses chaînes de télévision, a déjà pris pied à la télévision, mais l'entreprise est consciente que la technologie numérique a réorienté l'intérêt des téléspectateurs. Il a ainsi pu récupérer grâce à la diffusion en continu numérique, de nouvelles applications mobiles, etc. Il a également investi dans plusieurs sociétés de vidéo numérique en streaming et développé des applications de télévision Hearst qui, selon lui, "fournissent quatre à six heures quotidiennes de diffusion en direct. mises à jour locales de nouvelles, temps, trafic, et plus ". Selon le président de Hearst, il y a 2. 2 millions d'utilisateurs actifs par mois dans toutes ces applications natives, avec une moyenne de 165 millions de vues par mois.

Le groupe a également annoncé une augmentation de 53% de son trafic de smartphones et de tablettes, et affirme que son trafic mobile a augmenté de 316%, les revenus provenant spécifiquement des sources mobiles augmentant de 212%. En outre, le très populaire Buzzfeed de Hearst, auquel 190 millions de visiteurs uniques se sont connectés dans le monde, a lancé la division Buzzfeed Motion Pictures, distribuée sur Buzzfeed. com et via d'autres portails Web. Les vidéos, selon Hearst, reçoivent plus de 500 millions de vues par mois.

Changement interne

Le renforcement de ces unités n'est que la pointe de l'iceberg en termes de transformation interne. Condé Nast et Hearst font plus que mettre un visage différent, ou ajouter des extensions à leur entreprise. Ils changent à l'intérieur, en termes de structure, d'opérations et de personnel.

Condé Nast a nommé un directeur de stratégie numérique, ainsi qu'un directeur de contenu vidéo et une équipe vidéo composée de producteurs et de stratèges de contenu. Hearst a mis en place une division numérique distincte et a nommé un président qui dirige la stratégie numérique et la génération de contenu pour les sites Web et mobiles des magazines Hearst. En outre, il utilise de nouvelles plateformes de marques qui permettent aux journalistes d'afficher des documents sur le site Web comme sur des sites Web de médias sociaux, sans avoir besoin d'expertise technologique, le tout grâce à leur système de gestion de contenu MediaOS. .Les éditeurs du monde entier peuvent également partager du contenu sur un bureau global à tout moment.

L'un des plus grands ajustements que ces entreprises ont dû apporter est de se concentrer davantage sur l'utilisateur qui vient plusieurs fois par jour à partir de liens sociaux, en particulier via des appareils mobiles. Ils se concentrent sur un public croissant sur Twitter et Facebook, ainsi que sur Instagram et Pinterest.

The Bottom Line

Condé Nast et Hearst changent les moyens par lesquels ils font passer le message, mais le message n'a pas changé. C'est leur oie dorée. La valeur de leurs marques, et tout ce qui leur est associé, reste. Ils le savent. Ils ne jettent pas ça par-dessus bord. Au lieu de cela, ils l'utilisent sur de nouvelles plateformes et de nouveaux modèles commerciaux. (Pour en savoir plus, voir: Les nouvelles sur les éditeurs de journaux sont étonnamment bonnes.)