Les bonnes idées sont à la pelle. La magie qui transforme la vision d'une personne en une entreprise rentable réside dans l'exécution de ces idées. Les grands entrepreneurs, ceux qui ont pris leur vision et construit des entreprises exceptionnelles à partir de la base, avaient besoin de compétences managériales et d'un sens aigu des finances - et pas seulement de la créativité et de l'imagination.

Sam Walton
En 1950, les destins avaient apparemment contrecarré les tentatives de Sam Walton de construire un empire de la distribution. Son opération de redressement dans un magasin Ben Franklin en Arkansas a été perdue en raison d'un bail. Le propriétaire, voyant que Walton avait transformé le magasin en le leader dans la région par des prix constamment inférieurs à la concurrence à proximité, a refusé de renouveler afin qu'il puisse donner le magasin à son propre fils.

Walton emménage dans un nouvel emplacement et insiste pour un bail de 99 ans cette fois-ci. Il a continué à battre constamment le prix de son concurrent et a bientôt dirigé 16 magasins de variétés, mais Walton a vu des problèmes à l'horizon. De grands magasins discount comme Kmart émergent pour faire sortir les magasins de variétés à petite échelle. Après avoir supplié sans succès Ben Franklin de changer de stratégie et d'ouvrir de grands magasins à prix réduits, Walton a décidé de faire cavalier seul. (En savoir plus sur le démarrage de votre propre entreprise dans Démarrage d'une petite entreprise dans des périodes économiques difficiles et Démarrer votre propre petite entreprise .)

Walton savait qu'il ne pouvait pas aller tête à tête avec les grands magasins parce qu'il avait moins de capitaux avec lesquels travailler. Au lieu de cela, il s'est concentré sur les zones rurales que ses plus grands concurrents ignoraient en faveur de centres de population denses. L'accent mis sur les zones rurales posait des défis à la fois en matière d'entreposage et d'expédition, si bien que Walton a construit d'énormes entrepôts dans des zones situées entre plusieurs magasins.

Les expéditions de Walton à l'entrepôt étaient beaucoup plus importantes qu'elles ne l'auraient été dans n'importe quel magasin, ce qui lui a permis d'économiser sur les coûts d'expédition grâce à des remises sur les volumes des fournisseurs. À partir de l'entrepôt, les magasins Wal-Mart nouvellement baptisés ont maintenu un flux d'inventaire constant, réduisant les coûts de stockage et conservant un relevé précis de la demande via de nouveaux scanners électroniques. Les magasins ont ensuite répercuté ces économies sur les clients, réalisant un très petit bénéfice sur chaque vente, mais compensant avec un énorme volume de ventes.

Walton a pris la compagnie en public en 1970 et était prêt à affronter d'autres discounters dans les grandes villes. Les Wal-Mart n'étaient pas ouverts dans les centres commerciaux coûteux ou les zones de location des centres-villes, mais dans les périphéries où les terrains pouvaient être achetés directement ou loués à des prix abordables. Ensuite, Walton dépendait de ses prix toujours bas pour attirer les clients à son magasin. La prise de conscience des coûts, l'engagement à accroître l'efficacité et la capacité à négocier des rabais de volume avec les fournisseurs ont donné à Wal-Mart un avantage sur le plan des prix que peu de détaillants n'ont pas encore égalé.

Charles Schwab
Tout comme Sam Walton dans le commerce de détail, Charles Schwab s'est fait un nom dans un segment d'investissement largement ignoré: l'investisseur individuel. Utilisant de l'argent emprunté à ses proches, Schwab dirigeait une petite société de courtage, Charles Schwab & Co. Ce furent des années de vaches maigres pour les petites entreprises qui ne pouvaient pas obtenir des clients institutionnels prêts à se séparer de gros frais. Tout a changé le 1er mai, cependant, lorsque la SEC s'est éloignée des commissions à taux fixe. Alors que la plupart des maisons de courtage réduisaient les frais pour attirer davantage de clients institutionnels, elles maintenaient ou augmentaient la livre de charité qu'elles tiraient des petits investisseurs. Schwab vit sa chance d'aller dans l'autre sens et le prit. (Découvrez comment faire cavalier seul dans Démarrer votre entreprise de planification financière .)

Charles Schwab & Co. a commencé à offrir des services de courtage à escompte à tout investisseur qui voulait acheter ou vendre une action. Schwab a modifié la structure de son entreprise pour rationaliser les coûts afin de justifier le taux réduit. Fini la recherche, les conseils et les bonus. A leur place était un personnel salarié exécutant des ordres via un système informatique automatisé.

Encore une fois, le volume de commandes constitué pour le bénéfice inférieur réalisé sur chaque taxe. Schwab a utilisé les bénéfices pour rendre son courtage plus attrayant pour les investisseurs individuels avec un service 24 heures sur 24, des comptes de gestion de trésorerie, des assurances, plus de succursales et un engagement à éduquer les investisseurs potentiels jusqu'à ce qu'ils soient sûrs d'investir. La vision de Schwab était beaucoup plus grande que son capital disponible, ainsi il a vendu son entreprise à la Bank of America, dans l'espoir d'atteindre des investisseurs individuels partout dans le monde.

Malheureusement, Schwab a trouvé Bank of America trop coûteux et il a racheté sa propre société en 1987 - il s'est avéré être l'un des LBO les plus réussis de l'époque. En 1990, Schwab a de nouveau adopté les technologies émergentes pour devenir un leader dans le commerce sur Internet. Schwab a démocratisé l'investissement, rendant aussi facile et abordable pour les investisseurs individuels de faire et de perdre de l'argent sur le marché que pour les grandes institutions. (Lire Courtage de plein exercice ou bricolage? pour en savoir plus sur la différence entre ces deux types de maisons de courtage.)

Bernie Marcus et Arthur Blank L'ascension de Bernie Marcus et Arthur Blank synthèse de ce qui a fait les entrepreneurs prospères de Walton et de Schwab. Marcus et Blank faisaient partie de la direction de Handy Dan, un détaillant de matériel. Dans les années 1970, les deux ont commencé à appliquer des principes d'actualisation à leurs points de vente, remarquant la même augmentation des bénéfices globaux sur lesquels Walton a construit Wal-Mart.

Malheureusement, Marcus et Blank se sont soudainement retrouvés sans emploi lorsqu'un raider a racheté leur société mère et renvoyé la direction. En levant l'argent des investisseurs, Marcus et Blank ont ​​décidé de lancer leur propre chaîne de matériel. Ils voulaient combiner l'actualisation sur un large éventail de produits avec un service client de qualité supérieure. Leur créneau, selon eux, consistait à fournir à leurs clients à la fois les fournitures et les connaissances nécessaires pour effectuer eux-mêmes les améliorations domiciliaires.

Bien que les bas prix aient été importants, c'est le personnel qui s'est avéré être le facteur décisif pour la plupart des clients qui hésitaient à passer de l'appel à des professionnels au bricolage. Home Depot a tenu des séances de formation sur tous les aspects de l'amélioration de l'habitat. Bientôt, des termes comme «langue dans la gorge», «calfeutrage» et «piège à plomberie» n'étaient plus le vocabulaire exclusif des professionnels.

Home Depot est à la fine pointe de l'éducation des consommateurs, publiant guide après guide et réalisant «Vous pouvez le faire, nous pouvons vous aider», le mantra de l'entreprise. Loyal repeat clients a fourni une base solide à Home Depot pour se développer rapidement et devenir publique en 1981. Il est devenu le plus grand détaillant de matériel au monde et a utilisé sa position au sommet pour répercuter les prix plus bas à ses clients. Marcus et Blank ne sont plus impliqués dans la gestion quotidienne, mais la culture d'entreprise qu'ils ont créée a maintenu Home Depot au sommet d'une industrie très compétitive.

Conclusion: Travailler pour le client
Le lien qui unit ces trois histoires est l'idée de travailler pour le client. Walton, Schwab, Marcus et Blank ont ​​eu du succès parce qu'ils cherchaient constamment des moyens d'attirer et de fidéliser leurs clients. Cela s'est manifesté de diverses manières (stratégies soucieuses des coûts, négociation avec les distributeurs, engagements envers l'éducation des clients), mais le même principe était au cœur. Bien que les compétences de gestion et la vision soient importantes, c'est la volonté inébranlable d'apporter au client ce qu'il veut au meilleur prix qui a aidé ces entrepreneurs et leurs entreprises à réussir. Ce même mouvement a alimenté les carrières des entrepreneurs de Henry Ford à Michael Dell. Sam Walton a dit le mieux: "Il n'y a qu'un seul patron: le client et il peut renvoyer tout le monde dans l'entreprise du président, simplement en dépensant son argent ailleurs." (Découvrez si vous avez ce qu'il faut dans notre article: Êtes-vous un entrepreneur? )