Les fusions et acquisitions (M & A) sont un moyen important pour les entreprises de se développer et de devenir des organisations plus fortes et meilleures. Les grandes entreprises embauchent généralement des diplômés de la ligue Ivy regorgeant de brillants curriculum vitae pour diriger une équipe de développement d'entreprise ou de fusions et acquisitions. Ce poste est très visible au sein d'une entreprise et constitue souvent un terrain d'entraînement pour le futur PDG, CFO, président de division ou autre cadre supérieur.

Pourtant, de mauvaises affaires se produisent, ce qui signifie souvent une perte de valeur majeure pour les actionnaires. Les synergies prévues peuvent ne pas se matérialiser, les deux entités peuvent se contredire, les projections d'économies de coûts peuvent être surestimées ou des guerres de territoire peuvent s'ensuivre. Voici huit erreurs de M & A courantes qui peuvent faire des ravages sur les portefeuilles des actionnaires.

Pitfall n ° 1: Des gens intelligents travaillent cette affaire - elle doit être bonne. Tout comme dans le cas de la sécurité nationale, où les citoyens oublient les forces armées ou la communauté du renseignement lorsqu'aucune attaque n'a lieu, une tendance humaine similaire se manifeste dans le financement des entreprises et les fusions et acquisitions. Les employés et les champions des transactions ne sont pas célébrés lorsqu'un contrat est tué. En fait, les centaines (et souvent des milliers) d'heures consacrées à un marché sont souvent considérées comme une perte de temps considérable si l'accord n'est pas conclu.

Les banquiers d'affaires, les responsables du développement d'entreprise, les professionnels des transactions et les consultants sont fortement rémunérés lorsque les transactions sont conclues. Des primes massives sont payées. La gloire, la visibilité et les promotions sont distribuées lorsque la transaction se termine. Les professionnels horaires reçoivent beaucoup d'heures facturables. Ce n'est pas parce qu'un grand nombre de personnes militent pour un accord qu'il n'y a pas d'embûches stratégiques, opérationnelles et financières qui rendent une affaire potentielle mauvaise. (Intéressé d'en savoir plus? Consultez Les bases des fusions et acquisitions .)

Pitfall No. 2: Il semble y avoir une bonne raison de faire cet accord. En envisageant un regroupement d'entreprises, il devrait idéalement y avoir plusieurs raisons impérieuses de conclure l'opération. La direction ne peut pas simplement compter sur les économies de coûts prévues par l'élimination des emplois redondants. En outre, les synergies liées aux coûts ne permettent pas d'économiser autant d'argent. Les transactions les plus attrayantes portent sur la croissance des revenus et de la rentabilité.

Par exemple, un acquéreur disposant de produits et de services de qualité supérieure peut acheter une autre société ayant accès à des clients majeurs et internationaux. Un tel mouvement peut se traduire par une forte croissance pour l'entité nouvellement combinée pour les années à venir. Dans un autre cas, l'acquéreur peut acheter une entreprise cible dans une région ou un marché offrant un potentiel de croissance élevé. Acheter une cible devrait rendre une société acquéreuse beaucoup plus forte, et pas seulement théoriquement plus forte. Trop de capitaux, de réputation, de coûts et d'efforts vont dans le sens de la conclusion d'un accord pour obtenir seulement de maigres rendements, le cas échéant.

Pitfall n ° 3: Le bilan ne déborde pas d'argent, donc une bonne affaire est remise. Si l'action de la société a un prix élevé, elle peut utiliser ses capitaux propres pour acheter les actions de la société cible. Cela peut être un excellent moyen d'exécuter une acquisition, en particulier si les actions de la cible se négocient à un multiple faible.

S'il y a de la liquidité sur les marchés, l'entreprise peut lever des fonds pour une acquisition en vendant des actions ou en émettant des obligations. Alternativement, il existe de nombreuses entreprises d'investissement prêts à prêter les fonds nécessaires pour faire passer un accord. Une fois les synergies réalisées (après la transaction), l'entreprise peut récupérer l'argent afin de rembourser ces prêts. (Pour plus de détails sur cette logique, voir Pourquoi les entreprises émettent des obligations au lieu d'emprunter à la banque? )

Écueil n ° 4: L'entreprise semble avoir un flux d'affaires sain. Aucune banque d'investissement, entreprise de services professionnels, groupe de capital-investissement ou entreprise ne voit tous les flux de transactions à la surface au cours d'une année donnée. Une mesure importante pour les professionnels de l'affaire est la quantité de flux d'affaires. S'ils souhaitent examiner plus de contrats potentiels, ils devraient établir et maintenir de bonnes relations avec les banques d'investissement, les initiés de l'industrie et les professionnels des services.

Une fois que le message est clair que l'entreprise cherche à acquérir des entités complémentaires, les gens vont approcher - et trop souvent submerger - l'agent de développement de l'entreprise avec des idées. Malheureusement, le champion de l'affaire sera trop souvent présenté avec de mauvaises idées. Cela vient avec le territoire. Il est utile de disposer d'un résumé des critères d'acquisition de la société. Des relations solides avec les initiés de l'industrie positionnés peuvent aider à générer un flux de transactions de qualité. De plus, les contacts provenant de régions éloignées peuvent être particulièrement utiles si ces régions présentent des opportunités de croissance pour l'entreprise acquéreuse.

Piège n ° 5: Le directeur financier ou l'avocat général peuvent agir en tant que champions des fusions et acquisitions. Les directeurs financiers, les conseillers généraux, les contrôleurs et les autres membres clés de l'équipe de direction sont déjà submergés par leurs emplois à temps plein. Les charger de diriger des initiatives de fusions et acquisitions peut mener l'entreprise à manquer de bonnes opportunités d'acquisitions. Ils n'ont tout simplement pas le temps de faire le travail correctement.

Il est préférable d'avoir un agent de développement d'entreprise dévoué et concentré. Lorsque les choses se passent, des conseillers et des consultants peuvent être embauchés pour consolider les ressources. Le champion de l'affaire devrait également avoir assez de rapports avec les directeurs de division de l'entreprise, les comptables et les avocats afin de garantir leur engagement une fois qu'il y a un accord éventuel. Ces professionnels ont également des responsabilités à temps plein. Cependant, leur participation est essentielle à plusieurs étapes du processus de fusion et d'acquisition. (Ce secteur passionnant exige beaucoup de ses conseillers.Si vous êtes intéressé, consultez Acquisition d'une carrière dans les fusions .)

Écueil n ° 6: Les informations fournies par le vendeur n'a pas été analysée en profondeur .
Pour diverses raisons, les vendeurs peuvent fournir des chiffres inexacts ou un avenir prometteur pour leur entreprise.Les passifs et les risques potentiellement importants peuvent ne pas être présentés. Par exemple, il peut y avoir des problèmes environnementaux dans les installations de la cible; les nouveaux produits possibles peuvent présenter des défauts inhérents. Il pourrait y avoir un risque inhabituel de litige. Une bonne diligence raisonnable est essentielle pour la grande majorité des transactions.
Heureusement, l'acheteur peut faire preuve de prudence et de rigueur pendant la phase de révision et mettre en place les personnes appropriées pour évaluer correctement la cible. Des experts en la matière peuvent être amenés à atténuer les risques auxquels l'acheteur est exposé. De plus, la direction peut communiquer de manière proactive avec ses clients et ses employés, le cas échéant, pour s'assurer que la transaction renforce l'entreprise et améliore le sort de ses divers intervenants.

Piège n ° 7: La décision devient un processus strictement cérébral.
Les professionnels du secteur évalueront une quantité d'informations volumineuse afin d'inclure une variété de modèles, d'analyses de valorisation, de graphiques et de graphiques. Il est facile de traiter une transaction potentielle comme un processus purement mécanique et scientifique. Cependant, l'aspect humain et le côté «art» de tout accord sont toujours critiques.

La congruence culturelle peut fournir cette assurance supplémentaire que la combinaison de deux entreprises est logique. Les professionnels de l'affaire doivent établir et continuer à entretenir des relations avec diverses personnalités et faire preuve de tact malgré les longues heures de travail. Après tout, les propriétaires de la société cible n'ont pas à vendre l'entreprise à un acheteur potentiel.

La négociation implique de longues et fastidieuses parades nuptiales, et les champions des fusions-acquisitions réussis le comprennent, mais les bonnes affaires peuvent s'effondrer à la suite d'affrontements inutiles et évitables. (Pour en savoir plus sur l'art et l'incertitude, lisez Le monde farfelu des fusions et acquisitions .)

Piège n ° 8: Il n'y a pas de plan post-intégration. Le délai pour mettre en place un plan de post-intégration est avant la clôture, et non après . L'équipe de gestion de l'acheteur doit établir une feuille de route complète avec des éléments d'action, des personnes responsables et des calendriers pour atteindre les objectifs énoncés dans la feuille de route. Pour que la valeur soit créée après la transaction, la direction et les employés doivent exécuter et réaliser les synergies de revenus et de coûts prévues pour l'opération. Les idées doivent maintenant passer à l'action et aux résultats. En fin de compte, pour que l'opération ait du sens, l'entité nouvellement fusionnée doit réussir à se positionner davantage dans la dynamique concurrentielle de son industrie.

The Bottom Line
De nombreuses études ont montré que seulement environ la moitié des acquisitions sont considérées comme réussies. La direction et les employés doivent collaborer avec l'entité nouvellement acquise pour réaliser les diverses synergies stratégiques et opérationnelles que l'entreprise attend de la transaction. (Si vous êtes à l'extérieur, apprenez à investir dans les entreprises avant, pendant et après leur regroupement, dans La fusion - Que faire lorsque les entreprises convergent. )