Kaizen est le mot japonais pour "amélioration". Il est devenu synonyme d'une philosophie rendue célèbre par les constructeurs japonais, notamment Toyota. "Kaizen" est censé être la clé du succès japonais dans les industries allant des voitures aux consoles de jeux.

"Kaizen" implique l'amélioration des processus. Au lieu de se concentrer sur le produit, l'idée est d'améliorer la façon dont il est fait, et ce sont deux choses différentes. Formellement, c'est en utilisant des méthodes statistiques pour examiner les variations des résultats, et trouver des moyens de se rapprocher du résultat que vous voulez. Ainsi, par exemple, au lieu de simplement dire qu'une usine doit produire des tuyaux avec des tolérances de 1 / 1000e de pouce, les gestionnaires examineraient la variation entre les pièces et essaieraient de voir si cela pouvait être réduit.

Pratiquement, cela signifie que dans certaines usines japonaises, chaque ligne et chaque responsable pourrait arrêter la production, si nécessaire pour identifier un problème, puis élaborer un plan d'action, puis le mettre en œuvre et vérifiez pour voir que cela fonctionne. C'est ce qu'on appelle souvent le cycle PDCA - Plan, Do Check, Act. Cela peut sembler évident, mais il était relativement nouveau dans les années 1950 lorsque la théorie de la gestion commençait tout juste à prendre forme.

L'idée, cependant, n'est pas née au Japon - pas entièrement, de toute façon. Juste après la Seconde Guerre mondiale, les autorités d'occupation ont encouragé les dirigeants américains à déménager au Japon et à superviser la reconstruction de l'économie et à relancer le pays le plus rapidement possible. (Pour la lecture connexe, voir: Quel était le plan Marshall? )

L'un de ces gestionnaires était William Edwards Deming. Deming n'est pas bien connu en dehors des cercles de la théorie de la gestion, mais dans les années 1930, il a inventé les méthodes d'échantillonnage statistique que le Recensement des États-Unis a utilisé pour la première fois en 1940 et qu'il utilise encore aujourd'hui. Après la Seconde Guerre mondiale, il avait un emploi sous le général Douglas MacArthur, consultant le gouvernement japonais sur son propre recensement. C'est en 1950 qu'il a commencé à travailler avec des fabricants japonais locaux qui étaient tous intéressés à améliorer la qualité et à réduire les coûts. La position de Deming était qu'une meilleure qualité en elle-même réduit les coûts et stimule la productivité, ce qui améliore la part de marché. C'est ce qu'on appelle le contrôle statistique des processus, et le noyau de l'idée n'était même pas original avec Deming - il a été décrit pour la première fois dans les années 1920, quand les premières cartes de contrôle, ancêtres du diagramme informatique, ont été inventées. (Pour une lecture similaire, voir: Comprendre le japonais Keiretsu .)

Parmi les principes d 'une "société Deming" - comme l' a souligné Rafael Aguayo, auteur de

Dr. Deming: L'homme qui a enseigné les Japonais à propos de la qualité - étaient certains qui étaient et sont un anathème pour de nombreux gestionnaires modernes.Punir les travailleurs qui ne parviennent pas à atteindre certains objectifs peut en fait être contre-productif, car les employés qui craignent pour leur travail seront plus réticents à offrir des suggestions. Des erreurs dans la production, dit Deming, sont parfois dues à un problème dans le système de fabrication lui-même. (Pour plus d'informations, voir: Intégration verticale .) Par exemple, l'achat auprès du fournisseur de matières premières le moins coûteux pourrait poser des problèmes que même le meilleur travailleur ne peut résoudre ou contourner. Si l'acier utilisé pour fabriquer une pièce d'une machine est de mauvaise qualité, la pièce sera également.

Un autre principe est que si les processus peuvent être améliorés, ils ne peuvent jamais être entièrement optimisés; la fabrication parfaite n'existe pas. De plus, la réduction des coûts, à elle seule, ne va pas améliorer les produits. En revanche, mettre l'accent sur la qualité, en soi, réduira les coûts, car il n'y aura pas autant d'erreurs à corriger. (Pour les lectures connexes, voir:

Qu'est-ce que les économies d'échelle? ) Les entreprises japonaises ont adopté les principes de Deming avec enthousiasme. Et le reste est, comme on dit, l'histoire. Les améliorations dans la fabrication étaient souvent progressives, mais elles se sont ajoutées.

Les usines américaines n'ignoraient pas ce principe, comme c'était courant pendant la Seconde Guerre mondiale - le matériel militaire doit fonctionner et bien fonctionner. Mais l'utilisation de statistiques pour suivre les problèmes a été abandonnée après la guerre, car de nombreuses industries étaient trop occupées à tenter de répondre à la demande apparemment insatiable de produits américains. Faire plus de produits est devenu plus important que d'en fabriquer de meilleurs.

Des entreprises telles que Toyota Motor Corp. (TM

TMToyota Motor 125. 63 + 0. 01% Créé avec Highstock 4. 2. 6 ), quant à elles, voyaient leur avenir dans la production de haute qualité. des voitures qui créeraient des clients fidèles. La compagnie a développé une réputation de qualité qui n'a pas été entamée avant une série de rappels entre 2009 et 2011, lorsque certains conducteurs ont signalé des accélérations inattendues. Pendant les années 1960 et 1970, les fabricants d'électronique japonais ont utilisé les mêmes principes pour établir une domination sur le marché mondial qui n'a pas été renversée avant la fin des années 1990. (Pour plus de détails, voir: Rappel de rappel: Toyota récupérera-t-il? ) Ford Motor Co. (F

FFord Motor Co12 33-0 24% Créé avec Highstock 4 Par contre, à la fin des années 1970 et au début des années 1980, le Pinto était l'exemple le plus connu. Il a fallu des années pour que cela change - et c'était en grande partie parce que Ford a commencé à consulter Deming à la fin des années 1980 à mesure qu'il développait le Taurus. (Pour les lectures connexes, voir: 5 des plus grands rappels d'automobiles de l'histoire .) Bien que le succès des entreprises japonaises telles que Toyota et Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 37%

Créé avec Highstock 4. 2. 6 ) était axé sur les processus, des analystes tels que l'auteur Brooke Crothers ont déclaré que Kaizen peut réellement étouffer l'innovation si elle est trop généreusement suivie; Crothers a noté en 2012 que Sony semblait mal équipé pour répondre à la montée d'Apple Inc.'s (AAPL AAPLApple Inc174 25 + 1. 01% Créé avec Highstock 4. 2. 6 ) iPod, et concentré sur les améliorations incrémentielles apportées aux lecteurs de CD portables. Les fabricants japonais d'électronique ont perdu leur position dominante et, dans certaines régions, ils pourraient ne jamais la récupérer. Toyota n'a jamais abandonné le concept de Kaizen, et la direction a soutenu que les rappels avaient eu lieu lorsque l'entreprise s'est éloignée de l'idée. Les analystes, tels que Jeffrey Liker et Tim Ogden, qui ont co-écrit Toyota Under Fire: Leçons pour transformer la crise en opportunité,

ont estimé que le problème de l'accélération involontaire n'était pas un cas d'erreur de fabrication. . D'autres ont noté qu'il s'agissait d'un problème de conception, plutôt que de quelque chose qui pourrait être corrigé dans un processus de fabrication. (Pour les lectures connexes, voir: Le coût d'un rappel automatique .) Étant donné que Kaizen est conçu pour améliorer les processus, dans un environnement de fabrication, il ne s'ensuit pas qu'il se prête à toutes les entreprises. . Il est moins clair, par exemple, que les méthodes utilisées par Deming puissent être appliquées aux agents de bord ou aux compagnies d'assurance - bien que de nombreux livres et articles aient été rédigés pour essayer d'appliquer ses principes à une grande variété d'industries. Même ainsi, les idées fondamentales de Kaizen ont été adoptées aux États-Unis et ailleurs, avec des allocations pour la culture locale. (Pour la lecture connexe, voir: Gestion de la chaîne d'approvisionnement

.) La ligne de fond Kaizen est une façon statistiquement influencée de faire les choses avec un souci d'amélioration constante. Il a des antécédents de succès, mais il doit être appliqué avec sagesse. Si elle est suivie de trop près, elle peut en réalité étouffer l'innovation. (Pour en savoir plus, voir:

Gestion de la qualité totale

et Six Sigma .)