Les avantages des fusions et acquisitions comprennent, entre autres:
- une diversification des offres de produits et services
- une augmentation de la capacité de production
- une plus grande part de marché
- Utilisation de l'expertise opérationnelle et recherche et développement (R & D)
- Réduction du risque financier
Si la fusion se déroule bien, la nouvelle entreprise devrait prendre de la valeur car les investisseurs anticipent des synergies à réaliser, générant des économies et / ou des revenus pour la nouvelle entité.
Cependant, les dirigeants sont confrontés à maintes reprises à d'importantes difficultés après la conclusion de la transaction. Les conflits culturels et les guerres de territoire peuvent empêcher l'exécution correcte des plans de post-intégration. Différents systèmes et processus, dilution de la marque d'une entreprise, surestimation des synergies et manque de compréhension des activités de l'entreprise cible peuvent tous se produire, détruisant la valeur actionnariale et diminuant le cours de l'action après la transaction. Cet article présente quelques exemples de transactions éclatées dans l'histoire récente. (Apprenez ce qu'est la restructuration d'entreprise, pourquoi les entreprises le font et pourquoi cela ne marche parfois pas dans Les bases des fusions et acquisitions .)
New York Central et Pennsylvania Railroad
En 1968, les chemins de fer de New York Central et de Pennsylvanie fusionnent pour former Penn Central, qui devient la sixième plus grande entreprise en Amérique. Mais seulement deux ans plus tard, la société a choqué Wall Street en déposant une demande de protection contre la faillite, ce qui en fait la plus grande faillite d'entreprise de l'histoire américaine à l'époque. (Pour une lecture connexe, voir Profiter du déclin corporel et Un aperçu de la faillite d'entreprise .)
Marchandises qui font bouger les marchés .) Le transport à courte distance impliquait également davantage d'heures de travail (coûts de main-d'œuvre plus élevés). la capacité des compagnies ferroviaires d'ajuster les tarifs imposés aux expéditeurs et aux passagers, ce qui semble être la seule façon d'avoir un impact positif sur les résultats.En outre, un nombre croissant de consommateurs et d'entreprises ont commencé à favoriser les autoroutes à large bande nouvellement construites.
L'affaire Penn Central présente un cas classique de réduction des coûts post-fusion comme étant «la seule issue» dans une industrie contrainte, mais ce n'est pas le seul facteur qui a contribué à la disparition de Penn Central. Parmi les autres problèmes, mentionnons une mauvaise prévision et une planification à long terme de la direction et des conseils d'administration des deux sociétés, des attentes trop optimistes pour des changements positifs, des conflits culturels, du territorialisme et une mauvaise exécution des plans d'intégration des différents systèmes et systèmes. (Découvrez pourquoi un conseiller en fusion et acquisition est souvent le meilleur choix lorsque vous vendez des sociétés dans
. Quaker Oats Company et Snapple Beverage Company Quaker Oats a réussi à gérer boisson Gatorade très populaire et pensé qu'il pourrait faire la même chose avec Snapple. En 1994, malgré les avertissements de Wall Street selon lesquels la société payait un milliard de dollars de trop, la société a acquis Snapple pour un prix d'achat de 1 dollar. 7 milliards. En plus de surpayer, la direction a enfreint une loi fondamentale dans les fusions et acquisitions: assurez-vous de savoir comment diriger l'entreprise et apporter des ensembles de compétences spécifiques et de l'expertise à l'opération. En seulement 27 mois, Quaker Oats a vendu Snapple à une société de portefeuille pour seulement 300 millions de dollars, soit une perte de 1 dollar. 6 millions pour chaque jour que la société possédait Snapple. Au moment où la cession a eu lieu, Snapple avait des revenus d'environ 500 millions de dollars, en baisse de 700 millions de dollars au moment où l'acquisition a eu lieu. (Lire
Mergers And Acquisitions: Break Ups
pour savoir comment le fractionnement d'une entreprise peut profiter aux investisseurs.) La direction de Quaker Oats pensait pouvoir tirer parti de ses relations avec les supermarchés et les grands détaillants; Toutefois, environ la moitié des ventes de Snapple provenaient de petits réseaux, tels que des dépanneurs, des stations-service et des distributeurs indépendants connexes. La direction acquérante a également tâté la campagne de publicité de Snapple, et les différentes cultures se sont traduites par une campagne de marketing désastreuse pour Snapple qui a été défendue par des managers peu sensibles à ses sensibilités de marque. Les s de Snapple précédemment populaires ont été dilués avec des signaux de marketing inappropriés aux clients. Tandis que Quaker Oats rencontrait ces défis, ses rivaux colossaux Coca-Cola (NYSE: KO) et PepsiCo (NYSE: PEP) ont lancé un barrage de nouveaux produits concurrents qui ont entamé le positionnement de Snapple sur le marché des boissons. (Lisez à propos de l'importance de la publicité mémorable dans Publicité, crocodiles et dauphins
.) Curieusement, cet accord floppé présente un aspect positif (comme dans la plupart des transactions floppées): l'acquéreur a pu compenser ses plus-values ailleurs avec des pertes générées par la mauvaise transaction. Dans ce cas, Quaker Oats a été en mesure de récupérer 250 millions de dollars d'impôts sur les gains en capital qu'elle a payés sur des transactions antérieures grâce aux pertes de l'entente avec Snapple. Cependant, cela a encore laissé une grande partie de la valeur des actions détruites.(Pour savoir comment compenser les gains en capital au niveau individuel, lisez Rechercher les pertes passées pour découvrir les gains futurs
.) America Online et Time Warner La consolidation d'AOL Time Warner est peut-être la échec de fusion le plus important jamais. Time Warner est la plus grande société de médias et de divertissement au monde, avec des revenus de plus de 46 milliards de dollars en 2007.
La société actuelle est une combinaison de trois grandes unités d'affaires:
Warner Communications a fusionné avec Time, Inc. en 1990.
En 2001, America Online a acquis Time Warner dans un megamerger pour 165 milliards $ - la plus grande entreprise combinaison jusqu'à ce moment-là.
- Les dirigeants respectés des deux entreprises ont cherché à capitaliser sur la convergence des médias et d'Internet. (Lire sur la façon dont Internet a changé le visage de l'investissement dans
- L'histoire des machines d'information
.) Peu de temps après le mégamoteur, la bulle Internet a éclaté, ce qui a entraîné une réduction significative du valeur de la division AOL de l'entreprise. En 2002, la société a fait état d'une perte étonnante de 99 milliards de dollars, la plus grande perte nette annuelle jamais enregistrée par une société, attribuable à la radiation de l'écart d'acquisition d'AOL. (Lire la suite dans Charges de Dépréciation: Le Bien, le Mal et le Truand
et Pouvez-vous compter sur la bonne volonté? ) À cette époque, la course pour capter les revenus de la recherche sur Internet la publicité basée sur le chauffage AOL a raté ces opportunités et d'autres, telles que l'émergence de connexions à bande passante plus élevée en raison de contraintes financières au sein de l'entreprise. À l'époque, AOL était le leader de l'accès Internet commuté; Ainsi, la société a poursuivi Time Warner pour sa division de câble car la connexion haut débit à haut débit est devenue la vague du futur. Cependant, comme ses abonnés dial-up ont diminué, Time Warner a collé à son fournisseur de service Internet Road Runner plutôt que le marché AOL. Avec leurs canaux et unités d'affaires consolidés, la société issue du regroupement n'a pas non plus exécuté de contenus convergents des médias de masse et d'Internet. De plus, les dirigeants d'AOL ont réalisé que leur savoir-faire dans le secteur de l'Internet ne se traduisait pas par la capacité à gérer un conglomérat de médias comptant 90 000 employés. Et enfin, la culture politisée et protectrice du territoire de Time Warner a rendu les synergies anticipées beaucoup plus difficiles. En 2003, au milieu d'une animosité interne et d'une gêne extérieure, la société a retiré "AOL" de son nom et s'est simplement fait connaître sous le nom de Time Warner. (Pour en savoir plus sur cet échec, voir
Utiliser la valeur de rupture pour trouver des sociétés sous-évaluées
.) Sprint et Nextel Communications En août 2005, Sprint a acquis une participation majoritaire dans Nextel Communications milliard d'achat d'actions. Les deux se sont regroupés pour devenir le troisième plus grand fournisseur de télécommunications, derrière AT & T (NYSE: T) et Verizon (NYSE: VZ). Avant la fusion, Sprint approvisionnait le marché de la consommation traditionnel en fournissant des connexions téléphoniques locales et interurbaines et des offres sans fil. Nextel a été très bien accueilli par les entreprises, les employés des infrastructures et les marchés du transport et de la logistique, principalement en raison des fonctions de presse et de communication de ses téléphones.En accédant aux bases de clientèle des uns et des autres, les deux sociétés espéraient se développer en commercialisant leurs produits et services. (Lisez à propos du résultat idéal d'un accord de fusions et acquisitions en
Qu'est-ce qui fait fonctionner un accord de fusions et acquisitions?
) Peu de temps après la fusion, des dirigeants et cadres intermédiaires de Nextel ont quitté l'entreprise. incompatibilité. Sprint était bureaucratique; Nextel était plus entrepreneurial. Nextel était à l'écoute des préoccupations des clients; Sprint avait une réputation horrible dans le service à la clientèle, connaissant le taux de désabonnement le plus élevé dans l'industrie. Dans une telle entreprise banalisée, l'entreprise n'a pas atteint ce facteur critique de succès et a perdu des parts de marché. De plus, un ralentissement macroéconomique a amené les clients à attendre plus de leur dollar. Les préoccupations culturelles ont exacerbé les problèmes d'intégration entre les différentes fonctions commerciales. Les employés de Nextel devaient souvent obtenir l'approbation des instances supérieures de Sprint pour la mise en œuvre de mesures correctives, et le manque de confiance et de relations signifiait que beaucoup de ces mesures n'étaient pas approuvées ou exécutées correctement. Au début de la fusion, les deux sociétés avaient des quartiers généraux distincts, ce qui rendait la coordination plus difficile entre les cadres des deux camps.
Les directeurs et les employés de Sprint Nextel (NYSE: S) ont détourné l'attention et les ressources vers les tentatives visant à faire fonctionner la combinaison à un moment de défis opérationnels et compétitifs. La dynamique technologique des connexions sans fil et Internet a nécessité une intégration harmonieuse entre les deux entreprises et une excellente exécution dans un contexte de changement rapide. Nextel était tout simplement trop gros et trop différent pour une combinaison réussie avec Sprint.
Sprint a subi de fortes pressions concurrentielles de la part d'AT & T (qui a acquis Cingular), de Verizon et d'Apple (Nasdaq: AAPL), un iPhone très populaire. En raison de la baisse des flux de trésorerie liés à l'exploitation et des besoins élevés en matière de dépenses en immobilisations, l'entreprise a pris des mesures de réduction des coûts et licencié des employés. En 2008, la société a radié des frais exceptionnels de 30 milliards de dollars en raison d'une dépréciation de l'écart d'acquisition, et ses actions ont reçu une note de statut indésirable. Avec un coût de 35 milliards de dollars, la fusion n'a manifestement pas porté ses fruits. (En savoir plus sur les implications de cette étiquette dans
Qu'est-ce qu'une notation de crédit d'entreprise?
) Conclusion En envisageant un accord, les dirigeants des deux sociétés devraient dresser la liste de tous les obstacles la transaction est terminée.
Les conflits culturels entre les deux entités signifient souvent que les employés n'exécutent pas de plans de post-intégration.
Comme les fonctions redondantes entraînent souvent des licenciements, les employés effrayés agiront pour protéger leurs propres emplois, plutôt que d'aider leurs employeurs à «réaliser des synergies».
- De plus, les différences dans les systèmes et les processus peuvent rendre le regroupement d'entreprises difficile et souvent douloureux juste après la fusion.
- Les responsables des deux entités doivent communiquer correctement et se faire les champions des étapes de post-intégration étape par étape. Ils doivent également être en phase avec l'image de marque et la clientèle de l'entreprise cible.La nouvelle entreprise risque de perdre ses clients si la direction est perçue comme distante et imperméable aux besoins des clients. (Lisez à propos de l'importance du branding pour conserver sa part de marché dans
- Competitive Advantage Counts
.) Enfin, les dirigeants de la société absorbante devraient éviter de trop payer pour la société cible. Les banquiers d'investissement (qui travaillent à la commission) et les champions internes des transactions, qui ont tous deux travaillé sur une transaction envisagée pendant des mois, vont souvent faire pression pour un accord «juste pour faire avancer les choses». Bien que leurs efforts doivent être reconnus, ils ne rendent pas justice aux investisseurs du groupe acquéreur si l'opération n'a finalement aucun sens et / ou si la direction paie un prix d'acquisition excessif au-delà des bénéfices attendus de la transaction. Pour en savoir plus, voir
La fusion - Que faire lorsque les entreprises convergent
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Ce que les firmes de fusion et d'acquisition font
Le processus de fusion ou d'acquisition peut être intimidant. C'est pourquoi les firmes de fusion et d'acquisition interviennent pour faciliter le processus.
Que signifie une fusion ou une acquisition pour les employés de la société cible?
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