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Quand il fut annoncé que Jack Welch prendrait la direction de General Electric (NYSE: GE), les sceptiques se demandaient à quel point le nouveau CEO pouvait faire une différence dans une entreprise qui était énorme, rentable et plus de 100 ans. À la surprise de nombreux experts, qui ont répété à maintes reprises que GE était trop gros pour constituer un titre de croissance et qu'il ne valait la peine d'investir que pour le dividende, Welch a poussé la société à une croissance à deux chiffres pendant ses deux décennies à la barre. (Pour plus d'informations, consultez la page Est-ce que votre PDG fait preuve de prudence dans la rue? )

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L'histoire de Jack Welch est devenue la légende de la gestion - de son traitement sévère par les médias pour la réduction des effectifs à son accent sur les gens et la culture d'entreprise. Sous Welch, GE a quitté de nombreux marchés traditionnels auxquels elle avait participé pendant des années, comme les appareils ménagers et la climatisation, et est entrée dans de tout nouveaux domaines comme la technologie médicale, la finance, la télévision et les services. Welch croyait qu'avec les bonnes personnes, GE pourrait faire de chaque nouvelle entreprise un succès.

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Pour attirer le bon personnel, Welch a institué une stratégie qui lui a valu le surnom de "Neutron Jack". Il avait GE coupé toutes les entreprises dans lesquelles la société ne pouvait pas dominer le marché en première ou deuxième positions. Ensuite, il a eu les gestionnaires tirent le bas 10% des employés de GE, alors qu'il a viré les 10% inférieurs de la gestion. Le ménage de Welch nettoya les couches de bureaucratie accumulées au sein de l'organisation et ouvrit la voie à un flux d'idées plus rapide. Le nouvel engagement à la concurrence a été récompensé par d'importantes récompenses, d'autant plus que les options d'achat d'actions ont pris de la valeur et que GE a continué de croître rapidement. GE est rapidement devenu l'un des lieux de travail les plus convoités et a attiré les meilleurs au monde.

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Le doux fossé économique créé par la culture d'entreprise de GE l'a conduit à devenir plus dominant dans ses opérations de pain et de beurre. En conséquence, la société a ajouté de nouvelles entreprises par le biais d'acquisitions par emprunt et d'acquisitions dans les années 1980. L'acquisition de RCA, qui a coûté un milliard de dollars, a été l'un des plus importants mouvements de la société, ce qui lui a permis de contrôler NBC. Welch et GE ont été critiqués pour s'être trop éloignés des secteurs d'activité traditionnels de la société, comme la fabrication, pour se tourner vers des marchés tels que l'assurance, la joaillerie et la télévision. Avec le contrôle des dirigeants de GE et le capital de GE en cours, NBC a connu une renaissance. (Pour en savoir plus, voir Les avances économiques gardent les compétiteurs à la baie .

Juste au moment où il semblait que la société ne pouvait pas faire de mal, l'acquisition de Kidder, Peabody & Co. par GE a éclaté dans le visage de Welch - deux fois. Premièrement, l'entreprise faisait partie du scandale Ivan Boesky avant l'acquisition, qui a laissé GE avec des amendes légales, bien que la société n'ait pas été accusée à l'époque. Deuxièmement, Welch a été brûlé quand le trafiquant Joseph Jett a fait 250 millions de dollars en faux trafics. En dépit de ces difficultés, GE reste néanmoins rentable et tout problème réel provient du fait que la société est si dominante qu'elle n'a pas beaucoup de marge de progression. Ayant déchargé toute entreprise qui ne dominait pas, la croissance de l'entreprise est devenue dépendante de la croissance du marché.

Lorsque GE a franchi cette nouvelle barrière, Welch et son équipe de direction ont redéfini leurs objectifs. GE s'est tellement concentré sur des marchés spécifiques, comme la maintenance des moteurs des compagnies aériennes aux États-Unis, par exemple, que la société a facilement dominé cet espace. Ainsi, Welch et son équipe ont retravaillé leurs définitions étroites sur le marché de chaque entreprise afin qu'aucune division n'en contrôle plus de 10%. Par exemple, GE était peut-être le numéro 1 des tomodensitomètres, mais les produits parallèles dominaient d'autres secteurs du marché plus vaste des technologies médicales où GE n'était pas présent.

Ayant réduit son poids mort pendant les jours de "Neutron Jack", GE avait maintenant les gens et le capital requis pour l'expansion future. En conséquence, les dernières années de Welch en tant que PDG ont été parmi les plus réussies pour GE, même si l'on considère son succès déjà impressionnant. Lorsque Welch a confié les rênes de l'entreprise à Jeff Immelt en 2001, il est devenu le PDG d'une entreprise que tout le monde voulait travailler ou posséder, prouvant qu'un homme au bon poste peut faire une énorme différence - peu importe la taille de l'entreprise sous lui.

Andrew Beattie a répondu à cette question.